STP分析入門：誰に、何を、どう届けるかを決めるフレームワーク

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「良い商品なのに売れない」「頑張っているのに成果が出ない」。

ビジネスでも就活でも、この壁にぶつかる人は多いはずです。原因の大半は、「誰に届けるか」が定まっていないこと。全員に向けたメッセージは、結局誰にも刺さりません。

STP分析は、市場を分け（Segmentation）、狙いを定め（Targeting）、独自の立ち位置を築く（Positioning）という3ステップで、「誰に、何を、どう届けるか」を決めるフレームワークです。マーケティング戦略の出発点であり、ケース面接でも頻出のテーマです。

STP分析とは何か

STP分析とは、市場をセグメントに分け、ターゲットを選び、ポジショニングを決めるマーケティング戦略の基本フレームワークです。

フィリップ・コトラーが体系化した考え方で、マーケティングの教科書には必ず登場します。3つの頭文字をとってSTPと呼ばれています。

S ― Segmentation（セグメンテーション）: 市場を意味のある切り口で分ける
T ― Targeting（ターゲティング）: どのセグメントを狙うかを決める
P ― Positioning（ポジショニング）: 狙った市場で独自の立ち位置を築く

私がコンサルティングの現場で感じるのは、多くの企業が「S」と「T」を曖昧にしたまま、いきなり施策の話に入ってしまうことです。「誰に売るか」を決めずに「どう売るか」を議論しても、打ち手がブレるのは当然です。STPは、その手前の「そもそも誰に届けるのか」を整理するためのフレームワークです。

図解1: STP分析の3ステップ ― 市場を分け、狙いを定め、独自の立ち位置を築く

なぜSTP分析が重要なのか

ビジネスの現場で

「ターゲットは30代〜50代の男性です」。こう言って戦略を立てた気になっている企業は少なくありません。しかし、30代前半の独身男性と50代の経営者では、抱えている課題も、響くメッセージも、使う媒体もまったく違います。

STPが優れているのは、「なんとなくのターゲット設定」を「根拠のあるターゲット選定」に変えられる点です。限られた経営資源をどこに集中するかを決める。これは経営判断そのものです。

就活・キャリア形成で

ケース面接で「この商品のマーケティング戦略を考えてください」と言われたとき、いきなり広告やSNS施策の話を始めると、面接官の評価は低くなります。まずSTPで「誰に届けるか」を構造的に整理してから施策に落とす。この順番を踏めるかどうかが、合否を分けます。

自己分析にも応用できます。就活市場を「業界×職種×企業規模」でセグメントに分け、自分の強みが最も活きるセグメントをターゲットに選び、「○○ができる人材です」とポジショニングする。STPの考え方は、マーケティングだけのものではありません。

STP分析の3ステップと具体的な進め方

ここからは、S→T→Pの順に具体的な進め方を見ていきます。

ステップ1: Segmentation ― 市場を分ける

セグメンテーションとは、市場を「意味のある切り口」でグループに分けることです。切り口には主に4つの変数があります。

地理的変数: 地域、都市規模、気候、文化圏
人口動態変数: 年齢、性別、所得、職業、家族構成
心理的変数: ライフスタイル、価値観、パーソナリティ
行動変数: 購買頻度、利用状況、ロイヤルティ、求めるベネフィット

ポイントは、「分けること自体が目的ではない」ということ。セグメンテーションの良し悪しは、次のTargetingで「狙う・狙わない」の判断ができるかどうかで決まります。切り口を変えても同じような顧客像しか出てこないなら、分け方を見直す必要があります。

ステップ2: Targeting ― 狙いを定める

セグメントに分けたら、次はどのセグメントを狙うかを決めます。ターゲティングのパターンは3つあります。

無差別型マーケティング: 全セグメントに同一のアプローチ。規模の経済が活きる場合に有効
差別型マーケティング: 複数セグメントにそれぞれ異なるアプローチ。資源が必要だが、各セグメントへの最適化が可能
集中型マーケティング: 1つのセグメントに経営資源を集中。中小企業やスタートアップに向いている

ターゲットを選ぶ際の判断基準は3つです。市場の魅力度（規模・成長性・収益性）、自社の競争力（強みが活きるか）、そして到達可能性（実際にアプローチできるか）。この3つを満たすセグメントを選ぶのが基本です。

ステップ3: Positioning ― 独自の立ち位置を築く

ポジショニングとは、ターゲット顧客の頭の中に「あの会社（商品）は○○」という認知を築くことです。具体的には、ポジショニングマップを使います。

競合を特定する
差別化の軸を2つ選ぶ（価格×品質、機能×デザインなど）
自社と競合をマップ上に配置する
空白のポジションを探す
「○○といえば△△」と一言で表現できるか検証する

ポジショニングで最も大事なのは、「何をしないか」を決めることです。すべての軸で1位を目指すのは不可能。何かを捨てて、何かに尖る。そこにポジショニングの本質があります。

図解2: STP分析の進め方フロー ― セグメンテーション変数、ターゲティングパターン、ポジショニングの手順

実践のコツ・よくある落とし穴

YOHACKを立ち上げたときのSTP分析

私がYOHACKを創業するとき、最初にやったのがSTP分析でした。

コンサルティング市場をセグメントに分けると、企業規模×課題領域×支援スタイルという切り口が見えてきます。大企業×戦略立案×レポート提出型は、MBBのような大手戦略ファームの領域。大企業×IT導入×常駐型は、SIer系コンサルが強い。では中堅企業×DX推進×伴走自走型はどうか。ここは意外と空白でした。

ターゲットは「DXの必要性はわかっているが、コンサルに頼んでも報告書が残るだけだった」という経験を持つ中堅企業の経営者。ポジショニングは「戦略から実行まで一気通貫、ベンダーに依存しない、クライアントが自分で走れるようにする」。これが今のYOHACKの立ち位置です。

STPをやらずに「とりあえずコンサルやります」と始めていたら、大手ファームと同じ土俵で勝負することになり、差別化できないまま埋もれていたと思います。

よくある間違い

セグメンテーションが粗すぎる: 「20代女性」のような大きすぎるくくりでは、施策の方向性が定まりません。「都市部在住・共働き・時短ニーズが高い20代後半の女性」まで絞って初めて、具体的な打ち手が見えてきます
ターゲットを「絞れない」: 「このセグメントも捨てがたい」と全方位に手を出すと、結局どこにも刺さらない。絞ることは「捨てること」ではなく「優先順位をつけること」です
ポジショニングが自社目線になる: 「高品質・低価格・高サービス」を同時に謳う企業がありますが、ポジショニングは顧客の頭の中の話。「あの会社は何が一番の特徴か」を一言で答えられないなら、ポジショニングは機能していません

図解3: ポジショニングマップの例 ― コンサルティング業界におけるYOHACKの立ち位置と空白ポジション