As-Is / To-Be分析とは何か ― 現状と理想のギャップを可視化する書き方・テンプレート

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As-Is / To-Be分析とは何か。現状(As-Is)とあるべき姿(To-Be)のギャップを可視化する手法を解説。そのまま使える書き方の3ステップとテンプレート・記入例、ギャップの優先順位づけまで、ケース面接や実務ですぐ使える手順を提示します。

【この記事の要点】

As-Is / To-Be分析とは、現状とあるべき姿のギャップを「解くべき問題」として可視化する手法
書き方は3ステップ ― ①As-Isを事実で把握 ②To-Beを測定可能に定義 ③ギャップに優先順位
記入例テンプレートは「業務プロセス/定量データ/組織・人材/IT」の4観点で書くと漏れない
ギャップは全部埋めない。インパクト×実現しやすさで「クイックウィン」から着手する

「何が問題かがわからない」。これが、一番の問題です。

DX推進でも、業務改革でも、キャリアの見直しでも、最初に突き当たる壁は同じです。「変えなければいけない」とは思っているが、何をどう変えればいいのかが見えない。この「もやもや」を構造的に整理するのが、As-Is / To-Be分析です。

私がコンサルティングやDX推進のプロジェクトで最初に必ず行うのが、このAs-Is / To-Be分析です。「まず現状を正確に把握する。次にあるべき姿を定義する。その差分が、解くべき問題になる」。このシンプルな構造が、あらゆる問題解決の出発点です。

As-Is / To-Be分析とは何か

【As-Is / To-Be分析(読み方: アズイズ・トゥービー分析)とは、現状(As-Is)とあるべき姿(To-Be)を明確に定義し、そのギャップ(Gap)を「解くべき問題」として可視化する手法。As-Isは英語で「今のまま(現状)」、To-Beは「あるべき姿」を意味し、ギャップ分析とも呼ばれる。】

「As-Is」と「To-Be」の2つを並べて比較することで、「何が足りないのか」「何を変えるべきか」が構造的に見えてきます。

ケース面接で「この企業の課題を分析してください」と言われたとき、「まず現状(As-Is)と目指す姿(To-Be)を整理させてください」と言えるだけで、分析の精度が一段上がります。問題を「症状」ではなく「ギャップ」として捉える視点が身につくからです。

図解1: As-Is / To-Be分析の基本構造 ― 現状とあるべき姿のギャップが「解くべき問題」になる

なぜギャップの「可視化」が出発点なのか

DX推進で最初にやるのは必ずAs-Is / To-Be

DX推進のコンサルティングで、最初のミーティングで経営者に必ず聞く質問があります。「3年後、御社はどうなっていたいですか？」そして「今、最も困っていることは何ですか？」この2つの質問が、To-BeとAs-Isの出発点です。

多くの企業で起きているのは、To-Be(あるべき姿)が曖昧なまま「何かを変えなければ」と動き始めるパターンです。「DXを推進する」「業務を効率化する」は方針であって、To-Beではない。「3年後に、データに基づく意思決定が全部門で行われている状態」のように、具体的な姿として定義する必要があります。

一方で、As-Is(現状)も正確に把握されていないケースが多い。「紙の業務が多い」は感覚的な認識であって、As-Isの分析ではない。「月間の帳票処理のうち62%が紙ベースで、1件あたり平均15分の手作業が発生している」のように、数字で捉えて初めてAs-Isの分析になります。

As-IsとTo-Beを具体的に定義すると、ギャップが自動的に浮かび上がります。「紙ベース62%をデジタル化率90%にする」「手作業15分を自動化で3分にする」。これが「解くべき問題」の正体です。ギャップが具体的であればあるほど、解決策も具体的になります。

As-Is / To-Be分析の書き方 ― 3ステップとテンプレート

Step 1: As-Is(現状)を正確に把握する

まず、現状を「事実」として可視化します。感覚や印象ではなく、データで裏付ける。

業務プロセスの現状: 何を、誰が、どうやっているか。フローで可視化する
定量データ: コスト、時間、エラー率、顧客満足度など。測れるものは測る
組織・人材の現状: スキルレベル、人員配置、チーム間の連携状況
IT・システムの現状: 使用しているツール、データの管理状況、技術的負債

ここで陥りがちなのは「現状を美化すること」です。報告資料では「順調に進んでいる」と書かれていても、実態を見ると全然違う、ということは珍しくありません。事業会社時代に実感しましたが、現場の「不都合な真実」を正直に書き出すことが、As-Is分析の最も重要なポイントです。

Step 2: To-Be(あるべき姿)を定義する

次に「どうなりたいか」を具体的に描きます。理想像は、測定可能な状態で定義する。

ビジョンレベル: 「データ駆動型の経営が実現している」(方向性)
指標レベル: 「全部門でBIツールが活用され、月次レポートが自動生成されている」(具体的な状態)
数値レベル: 「紙ベース率を10%以下にする」「意思決定リードタイムを半減する」(定量目標)

To-Beを定義するとき、「完璧な理想」を追いすぎないことも大切です。「3年後」「1年後」のように時間軸を設定し、達成可能で意味のある目標を置く。これは戦略策定そのものです。

そのまま使える記入例テンプレート

As-IsとTo-Beは、次の4観点の表に書き出すと漏れなく整理できます。自社(あるいは自分)に当てはめて、セルを埋めてみてください。

観点	As-Is(現状)の記入例	To-Be(あるべき姿)の記入例	ギャップ=解くべき問題
業務プロセス	帳票処理の62%が紙。 1件15分の手作業	デジタル化率90%。処理は自動で3分	紙業務のデジタル化・自動化
定量データ	月次レポート作成に 5営業日	自動集計で翌営業日に完成	集計の自動化・データ統合
組織・人材	データ分析できる人材が1名のみ	各部門に分析担当が 1名以上	分析人材の育成・採用
IT・システム	部門ごとに別システム。データ散在	基幹データが1か所で参照可能	システム連携・データ基盤整備